En 2012, Google se puso a analizar qué hacían sus equipos de trabajo más brillantes. Querían descubrir las claves necesarias para crear equipos de trabajo perfectos… querían encontrar qué patrón debía tener un equipo de trabajo para que fuera brillante. Bautizaron este proyecto de investigación interno como el Proyecto Aristóteles.
La primeros resultados del proyecto Aristóteles fueron desconcertantes. No había un patrón, los mejores equipos no tenían características comunes… O sea, había equipos organizados y dirigidos de la misma manera, con objetivos parecidos… y unos eran exitosos y otros, no.
Continuaron las investigaciones sobre un centenar de equipos durante 1 año, recopilando millones de datos y poniendo atención a multitud de variables. Entre ellas, los psicólogos y sociólogos pusieron el foco de atención sobre las «normas de grupo» llegando a importantes conclusiones.
Las «normas de grupo» son las tradiciones, los estándares de conducta y las reglas no escritas que rigen cómo funcionamos cuando nos reunimos: Un equipo puede llegar a un consenso de fomentar las decisiones por mayoría; Otro equipo podría desarrollar una cultura que alienta argumentos vigorosos y rechaza el pensamiento grupal. Las normas pueden ser tácitas o abiertamente reconocidas, pero su influencia es a menudo profunda.
Los investigadores podían afirmar que la comprensión y la influencia de las normas del grupo eran las claves para mejorar los equipos de Google.
Rozovsky (investigador principal del Proyecto Aristóteles), necesitaba averiguar qué normas importaban más. La investigación de Google había identificado docenas de comportamientos que parecían importantes, excepto que a veces las normas de un equipo eficaz eran diferentes a las de otro grupo igualmente exitoso. ¿Era mejor dejar que todo el mundo hablara tanto como quisieran, o debían los líderes fuertes terminar con los debates? ¿Resultó más efectivo que las personas discutían abiertamente entre sí o debían resolverse los conflictos? Los datos no ofrecen veredictos claros. De hecho, los datos a veces apuntaban en direcciones opuestas.
El equipo del proyecto Aristóteles siguió investigando hasta que unos trabajos académicos llamaron su atención. En ellos se hablaba del concepto de seguridad psicológica (una cultura grupal que la profesora Amy Edmondson de la Harvard Business School define como «Creencia compartida por los miembros de que el equipo es seguro para la toma de riesgo interpersonal.» La seguridad psicológica es ‘una sensación de confianza que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien diga lo que diga…»describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el cual la gente se siente cómoda siendo ella misma».
La investigación sobre la seguridad psicológica apuntaba a normas particulares que son vitales para el éxito. Había otros comportamientos que parecían importantes también, como asegurarse de que los equipos tenían metas claras y crear una cultura de fiabilidad. Pero los datos de Google indicaron que la seguridad psicológica, más que cualquier otra cosa, era crítica para hacer que un equipo trabajara de forma brillante.
¿Cómo hacer que la gente de los equipos de trabajo sienta esa seguridad psicológica?
La clave está en la confianza, el conocimiento mutuo, el respeto, el bienestar emocional… Aquí la cultura corporativa juega un papel facilitador muy importante. El Proyecto Aristóteles es un recordatorio de que cuando las empresas tratan de optimizar procesos, ventas…, a veces es fácil olvidar que el éxito suele basarse en experiencias -como interacciones emocionales y conversaciones complicadas y discusiones sobre quién queremos ser y cómo nuestros compañeros nos hacen sentir-.
Condiciones para crear equipos de trabajo brillantes
1. Seguridad, no habrá «castigo» si soy valiente y asumo riesgo
2. Normas de grupo, «definidas» y compartidas
3. Personas talentosas
¿Por qué todo esto es importante?
Bien por cultura de innovación, bien por necesidad de supervivencia, muchas empresas viven procesos de cambio. Yo mismo lo experimento en mi día a día, viendo como organizaciones enfocadas a los clásicos departamentos, cambian y mutan hacia equipos multidisciplinares. La causa es simple: es necesario más rapidez, más creatividad, más calidad, más eficiencia…
La solución brillante no pasa por más recursos… pasa por juntar gente diferente, pasa por poner a trabajar juntos buenos profesionales de diferentes áreas que sepan conectar la empresa, los procesos y los clientes de otra forma. Nosotros así lo hemos hecho y los beneficios del cambio han aparecido a las pocas semanas.
Analizando otras empresas que han apostado también por crear equipos de trabajo multidisciplinares, he podido comprobar que la primera fase del cambio, la más dura ya que implica un «re-nacimiento organizativo», puede en algunos casos ser más larga de lo deseada. La clave está en reducirla, y para ello es importante que los líderes de estas organizaciones tengan presente los 3 aspectos que antes comentamos: la seguridad psicológica para los equipos, las normas de grupo y seleccionar a las personas adecuadas por sus cualidades técnicas y emocionales.
Sea como fuere, y a pesar de las dificultades de toda transformación, los beneficios de los equipos de trabajo brillantes son increíbles. El «teaming» como lo llama Amy Edmondson, experta de Harvard y que ha escrito varios libros sobre ello, es además una potente fórmula para que la empresa esté en constante proceso de aprendizaje e innovación.
¿El resultado de todo esto?
Equipos de trabajo brillantes… empresas brillantes!
